深圳市南油物业管理公司成立于1992年12月，是深圳市南油物业发展股份有限公司下属的全资企业。经过几年的发展，由原来的2个管理处扩大到1998年的5部1室、1个幼儿园、2个分公司、9个管理处，管理面积达76万平方米。拥有员工1368人，其中大、中专生占70％以上，有专业技术职称的占60％以上，是深圳市物业管理甲级资质的企业。
但是，由于该物业管理公司属国有企业，员工存在着吃大锅饭、干好干坏一样有饭吃的心理，聪明才智不能得到完全发挥。公司的组织机构、职能定位、用人机制、分配制度等弊端也日益显示出来。1998年，南油物业迎来了第二个春天，光彩集团入驻南油物业，对公司进行了股权转换、资产重组等一系列改革，使南油物业管理公司的性质发生了根本性的转变，由原来“铁饭碗”的国有企业转变为“泥饭碗”的民营企业，公司从此走上了一条全新的发展道路。
南油物业管理公司抓住这个难得的机遇，根据市场规律，调整战略部署，转换机制，强化内部管理，按照三个原则(一是最大化地体现个体人的价值；二是最大化地挖掘出每个人的能动性和创造性；三是最大化地创造出经济效益)，提出“减员增效、竞争上岗”的方针，增强员工的竞争意识，打破“铁饭碗”，逐步建立并完善科学合理的新的运行机制。
1．建立精干、高效的组织管理机构
公司本着精干、高效的原则，减少管理链条，通过决策权上移、管理权下移、精干中间层的管理模式，强化服务意识和资本运营等措施，建立精干、高效的管理和组织机构。每一个部门只设正职，原则上不设副职，避免正副抬杠、争权夺利，可在正职下设“助理”岗位，协助正职工作，但不能下达命令或指挥。对于比较集中的业务，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，凡是能由一个部门和一个人管理的业务就不设多个部门和多个人去管理，按“综合化、满负荷”的原则合并相关部门和岗位，彻底改变了人浮于事、因人设岗的现象。
2．以人为本，建立现代化的用人机制
在新的机制激励下，公司加大了整改力度，提倡以人为本，并成立了人力资源部，实行内部竞争上岗，层层聘任制度，董事会从“德、能、勤、绩”四个方面考核聘任经营班子，经营班子依据同样的方式考核聘用串层干部，中层干部同样考核部门主管或主任。
3．开展综合性经营服务，增强造血功能
公司对现有的绿化队、工程维修都、电梯维修部加以改建，组成各种专业的服务队伍，形成社会化服务网络，开展全方位、多功能、多层次综合性经营服务，分别成立绿化养护部、机电维修分公司、电梯安装维修分公司，扩大现有专业队伍的规模，提高其专业技术水平，对外承接绿化的种植养护工程、机电设备的维修项目、电梯维修安装工程。这样，既达到了以“物业管理为主，开展多种经营为辅”的目的，又为公司增加了收入。
4．奖勤罚懒，建立有效的激励机制
为了使公司各项管理工作迈入程序化、标准化轨道，公司建立了有效的内部激励机制，包括建立工作业绩评价体系及目标责任制，实施并完善工作考核制度。
(1)对公司现有的员工重新试用。一般员工3个月，中层员工16个月，试用期满不合格则予以辞退。(2)重新定职、定责、定岗位。按工作量的大小和职责范围确定在岗、辅岗或下岗，做到人尽其才，充分发挥各人的才干。(3)重新制定分配奖励制度。公司按责、权、利及公平与效率有机结合的原则，将工作绩效与收入直接挂钩，根据岗位职责、贡献大小划分多个工资级别，打破了过去“平均主义分配方式”，切实拉开收入档次，从而在公司形成了“比干劲、比能力、比贡献”的“三比”动力机制。