1998年7月，深圳市振业(集团)骰份有限公司柞出一项重大决策，决定对原隶属于振业集团内部、各自为致的3家物业管理公司——振业物业管理有限公司、特皓物业管理有限公司、建业物业管理有限公司实施资产重组，以原振业物业管理公司为主体，组建成一家崭新的大中型股份制振业物业管理有限公司。
1．资产重组前三家公司状况
特皓物业管理有限公司、建业物业管理有限公司为振业集团下属三级企业，分别隶属于特皓股份有限公司和建业股份有限公司，物业管理面积分别为1l万平方米和21_万平方米。多年来，由于经营体制和思想观念等方面的原因，两公司一直沿袭其母体公司开发物业的管理模式，基本无法参与市场竞争。
振业物业管理有限公司为深圳市振业集团全资子公司，是一家管理手段先进、管理人才较为齐全、具有较强竞争力的专业化物业管理企业，并被评为深圳市首批甲级物业管理资质公司之一，所辖小区振业花园、宝泉庄、宝丽大厦先后获得“全国城市物业管理优秀示范小区(大厦)”称号。通过几年来的发展，公司在圳市物业管理行业已有了一定的知名度，初步树立了“振业物业”品牌的社会形象，并通过了ISO 9002国际质量保证体系认证，迈入了以国际化标准进行规范化运作的轨道。
2．资产重组后的公司基本结构
为迅速实现其规模化扩展；扩大振韭物业品牌的辐射作用，在振业集团资产管理部门的协调下，振业物业管理有限公司迅速对特皓、建业两物业公司进行了科学、合理、稳妥的资产重组工作，为振业物业开辟出更广阔的发展前景。
此次重组在振业集团主持下，直接将特皓、建业公司整体(包括资产、人员)全部划拨到振业物业名下，组成一令由振业集团、特皓股份有限公司和建业股份有限公司3家股东投资的新型的振业物业管理有限公司，原特皓、建业下属各管理处仍以管理处建制划拨振业物业名下，加强基层管理力量，实行独立经营、统一管理、合并报表。
3．资产重组过程遵循的原则
(1)在资产重组过程中，坚持“三不变”原则，即物业管理范围不变、人员不变、资产控制规模不变。
①关于物业管理范围不变。要求原建业、特皓物业公司管理的全部物业均应由重组后的新物业公司管理，同时应按政府规定比例划拨经营用房和管理用房。
②关于人员不变。原建业、特皓两物业公司的职工(1998年9月30日在册人员)由重组后公司全部接收，不再分流和裁员，劳动工资关系一并纳入振业物业体系，各管理处员工收入，按照“以收定支”的原则确定。
③关于资产规模不变。即原特皓物业公司和建业物业公司在重组前后所管辖的资产量不变。
(2)坚持在机制上、管理上对原特皓、建业物韭公司进行整改的原则。
为使原特皓、建业物业重组后在管理方式上与管理水平上与振业物业接轨，振业物业管理有限公司派驻中层管理干部，也选拔一些管理骨干到振业物韭先进管理处任职一段时间，然后再振回原管理处，让其处处以振业管理人的身份来自觉贯彻振业物业的管理思想。除此之外，还通过各种办班的形式对子公司员工进行训，增强员工的业务素质。
(3)坚持实行各管理处全成本控制的原则。
在实施资产重组后，按照“以收定支”的原则，根据各管理处的实际情况，公司将利润成本指标层层分解，逐级落实，逐一签订目标管理责任书，对原特皓物业和建业物业下属各物业管理处，也实行全成本目标利润指标经营制的方式以收定支。
(4)实行规范化重组及坚持财务改造的原则。
基于上述认识，振业物业公司在进行资产重组过程中，始终按照法律法规及有关政策进行，而且，在实施资产重组的过程中，振业物业一方面注重有效资产的盘活，另一方面也没有忽视无效资产，通过各种方式盘活无效资产，促使无效资产也流动起来。
同时，在实施资产重组中，公司确定了以资产增量带动资产存量的调整方针。一方面，要使原特皓、建业两物业公司的存量资产得到重新配置；另一方面，原振业物业的一些潜在闲置资源也一并纳入调整之中，以节省原特皓、建业两物业公司增量投入，这种方式不仅保证了结构调整的顺利进行，也大大提高了资本集中经营度，有利于重组后物业公司的长期、稳定发展。
4．资产重组后，公司走上规模化发展之路
资产重组后，新物业公司重新设置了公司和下属管理处的职能机构，调整、配备了管理干部和业务技术骨干，根据市场导向和实际需要组建起精于、高效、懂管理、善经营的管理队伍，增强了优势企业的竞争力，使之迅速得到低成本扩张，形成规模经济，产生规模效益。
实践证明，通过资产重组，以一家资质及专业化水平较高的公司带动其他专业水平较低的物业管理公司，在集团内部实现专业化、一体化经营，是公司迅速扩大经营规模，提高市场竞争力最有效、最节约的途径。现在物业公司管理规模迅速扩张到100万平方米以上，且管理物业内容扩大到多层住宅、高层住宅、工业厂房、写字楼等，振业品牌得到迅速提升。